Le Credit Suisse, deuxième banque de Suisse, estime que 10 à 20% de ses heures de travail seront effectuées à domicile après la crise du coronavirus, selon son directeur général Thomas Gottstein. 

«En moyenne, nos employés feront probablement davantage de télétravail dans le futur. Les estimations initiales vont de 10 à 20% du temps de travail», 

affirme M. Gottstein dans une interview au journal Neue Zurcher Zeitung 

publiée samedi. 

La pandémie de Covid-19 a donné un coup d’accélérateur aux transactions en ligne, réduisant encore l’importance des agences traditionnelles, dont le nombre «va donc continuer à diminuer». 

Il y a «beaucoup» à apprendre des banques qui utilisent les smartphones 

pour fournir des services de «la manière la plus simple, la plus rapide et la plus pratique possible», ajoute-t-il. 

Des espaces de bureau réduits «découleront probablement» de ces évolutions pour l’ensemble du secteur des services, pronostique-t-il. 

Plus de 90% des employés de Credit Suisse ont travaillé de chez eux pendant la crise. 

«À moyen terme, nous serons certainement en mesure d’assurer nos activités avec moins de personnel – en particulier parce que nous continuerons à automatiser l’entreprise», prévient M. Gottstein. 

Le dirigeant imagine un monde d’après-crise avec moins de voyages car «les entreprises ont pu voir à quel point la vidéoconférence fonctionne» – même s’il souligne que les relations personnelles resteront «une partie du métier de banquier». 

Selon M. Gottstein, la pandémie de Covid-19 a «conforté la réputation des banques, parce qu’elles sont une partie de la solution, et non le problème». 

«De plus, elles sont bien plus robustes qu’elles ne l’étaient durant la crise financière de 2008. Tout cela me rend optimiste», se réjouit-il. 

Thomas Gottstein a pris la direction du Credit Suisse en février après l’éviction de Tidjane Thiam à la suite d’un énorme scandale d’espionnage. 

L’affaire avait débuté en septembre après des révélations dans la presse concernant l’ancien directeur de la gestion internationale de fortune, Iqbal Khan, suivi par une société de détectives privés après son départ inattendu pour la banque concurrente suisse UBS. 

Une première enquête a mis en cause l’ancien directeur des opérations Pierre-Olivier Boueeober, sans apporter la preuve que d’autres hauts responsables, dont M. Thiam, aient été informés. 

Ce dernier a été contraint de démissionner en février, mais il est parti avec environ dix millions d’euros de salaire et de primes. 

L’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi, attelage d’entreprises indépendantes, une forme unique dans le monde automobile, demeure malgré ses difficultés actuelles un géant industriel qui réalisait, avant la crise du Covid-19, plus de 10% des ventes mondiales de voitures et utilitaires légers. 

L’alliance, qui présente mercredi son nouveau plan stratégique pour affronter la tourmente mondiale d’un secteur terrassé par la pandémie, se distingue de groupes comme Toyota ou Volkswagen: ceux-ci comptent aussi de nombreuses marques, mais sont intégrés. En effet, les trois membres de l’ensemble franco-japonais conservent leur liberté malgré des participations croisées: Renault possède 43% de Nissan, et le japonais détient 15% du groupe au losange, ainsi que 34% de Mitsubishi Motors. Le goût de cette recette internationale complexe est relevé par la présence de l’Etat français à hauteur de 15,01% du capital de Renault, héritage d’une époque où l’entreprise était une régie nationale. Et les escarmouches qui ont secoué l’alliance dans la foulée de l’arrestation fin 2018 au Japon de sa clef de voûte, Carlos Ghosn, ont mis en évidence des non-dits et des rancoeurs, nés en particulier du fait que Nissan, le poids lourd de l’ensemble, est de facto contrôlé par Renault, de taille inférieure. Ces bisbilles, que le successeur de M. Ghosn chez Renault, Jean-Dominique Senard, s’est efforcé de calmer en mettant en place une instance de gouvernance simplifiée, le «Conseil de l’alliance» qu’il préside, semblent aujourd’hui mises en veilleuse vu l’enjeu de la survie de ces entreprises. Créée en 1999 entre Renault et Nissan – à l’époque déjà aux abois, et sauvé par l’opération -, l’alliance s’est peu à peu étendue, la dernière grande manoeuvre en date étant la prise de contrôle de Mitsubishi Motors par Nissan en 2016. Le partenariat inclut aussi le russe Avtovaz (Lada) et le sud-coréen Samsung Motors, contrôlés par l’entreprise au losange. Renault-Nissan compte dans sa galaxie les «low-cost» Dacia, Datsun et Venucia, et les hauts de gamme Infiniti et Alpine, pour un total de 10 marques. 

Problème de rentabilité : Les membres de l’alliance gèrent 122 implantations industrielles sur les cinq continents, des usines de Nissan aux États-Unis aux co-entreprises chinoises en passant par l’Afrique du Nord et l’Inde. Le conglomérat revendiquait fin 2018 quelque 450.000 employés, un chiffre appelé à fondre selon les projets de Nissan, ayant déjà filtré. Les économies d’échelle, qui devraient figurer au coeur du plan stratégique attendu mercredi, représentaient déjà plusieurs milliards d’euros chaque année selon l’ensemble, grâce au partage de plate-formes, de moteurs ou de technologies. Mais il reste des doublons, désormais en ligne de mire. Ces synergies passent en outre par une «production croisée» d’une marque dans une usine de l’autre. Par exemple, deux usines françaises de Renault construisent respectivement des utilitaires et la petite berline Micra de Nissan. Les constructeurs du conglomérat partagent depuis 2014 les fonctions ingénierie, fabrication et logistique, achats et ressources humaines. Cette stratégie a paru couronnée de succès lorsque Nissan, Renault et Mitsubishi ont réussi à conquérir la première place mondiale, hors poids-lourds, en 2017 et 2018: un nouveau véhicule sur 9 sur la planète sortait alors de leurs usines.